Avui vull presentar un cas d’èxit de coaching d’organitzacions que il·lustra la (meva) mirada sistèmica en acció.
(Aquest cas és només un exemple de com es pot aplicar el coaching sistèmic. Cada organització és única, amb els seus propis reptes, dinàmiques i objectius. Les eines i processos que es mostren aquí s’adapten sempre a les necessitats específiques de l’empresa i del seu equip, per generar resultats reals i sostenibles.)
Origen del projecte
El projecte va sorgir d’un procés de coaching executiu amb el fundador d’una petita empresa. Durant aquest procés, es va fer palesa la necessitat d’abordar el malestar col·lectiu dins de l’equip. Des d’una perspectiva sistèmica, aquest malestar no era un problema individual sinó un missatge del sistema: un desordre invisible que afectava l’organització com a conjunt.
El punt de partida: una organització en transició
Recentment, el fundador havia deixat la direcció operativa. Externament, tot semblava ben planificat: un nou equip directiu, afecte entre els membres i processos establerts. Però dins de l’organització, les tensions es manifestaven de manera clara: confusió de rols entre membres de la família i l’empresa, esgotament emocional amb els clients i conflictes inesperats. L’equip no sabia com gestionar aquestes emocions, i el malestar creixia sense que ningú en trobés l’origen.
Marc Teòric: El coaching sistèmic
Per entendre què estava passant, cal entendre primer com funcionen els sistemes organitzacionals. El coaching sistèmic parteix del principi que les organitzacions són sistemes vius regits per ordres invisibles. Desenvolupat a partir de les constel·lacions familiars de Bert Hellinger i adaptat al context organitzacional per autors com Jan Jacob Stam i John Whittington, aquest enfocament permet veure allò que normalment queda ocult en les dinàmiques d’equip.
Segons aquesta perspectiva, hi ha tres ordres bàsics en qualsevol sistema (Whittington, 2020):
L’ordre de pertinença: Tothom qui forma (i ha format) part del sistema té dret a pertànyer-hi. Quan s’exclou o s’oblida algú —un fundador, un membre que va marxar malament, un projecte fracassat— el sistema ho registra i el malestar apareix en altres llocs.
L’ordre de precedència: Qui arriba abans té precedència sobre qui arriba després. Això no significa més poder, sinó reconeixement. Quan un equip nou no honra qui va fundar l’organització o qui va portar-la fins aquí, es genera confusió i resistència invisible.
L’ordre de l’intercanvi: Ha d’haver-hi equilibri entre el que es dóna i el que es rep. Quan una part dóna molt més del que rep —sigui amb clients, col·laboradors o dins de l’equip— apareix l’esgotament, el ressentiment o la dependència emocional.
Quan aquests ordres es trenquen, apareix el malestar sistèmic: no és culpa de ningú en particular, sinó la resposta natural del sistema a un desordre estructural.
La hipòtesi sistèmica
Amb aquest marc, des de la primera sessió, es van identificar quatre dinàmiques clau: primer, una lleialtat invisible al fundador que mantenia l’equip orientat cap al passat. Segon, traumes organitzacionals no integrats, com els canvis derivats de la COVID i conflictes amb clients, que continuaven afectant el sistema. Tercer, confusió entre afecte i funció, sobretot en membres amb vincles familiars. Finalment, un desequilibri amb l’exterior: l’equip donava molt més del que rebia dels clients, generant esgotament emocional. El malestar no era culpa de ningú; era la resposta natural del sistema a un desordre estructural.
El procés: cinc sessions per recuperar l’ordre
Sessió 1: Reconstruir la història
Vam començar reconstruint col·lectivament la història de l’organització, des de la fundació fins al moment actual. Veure la trajectòria completa va permetre despersonalitzar el malestar: els membres van passar de pensar “jo tinc un problema” a veure “som part d’una història compartida”. Aquesta sessió va reduir judicis individuals i va augmentar la cohesió grupal, creant una separació clara entre passat i present.
Sessió 2: Fer visible l’invisible
Mitjançant dinàmiques de constel·lacions de rols, es va revelar la “geologia” del sistema (en contraposició a l’organigrama com a “geografia” del sistema): el poder ocult, les lleialtats invisibles i les càrregues emocionals no reconegudes. Es va identificar algun lideratge informal i la necessitat de permís simbòlic al nou equip directiu.
Sessions 3 i 4: Trobar el nord comú
Amb més ordre intern, l’equip va treballar en la missió compartida de l’empresa. No es tracta d’una frase decorativa, sinó d’un nord que orienta decisions difícils. La integració de la missió en tots els membres de la organització va reduir la dependència de reconeixement extern i va reforçar la regulació emocional de l’equip.
Sessió 5: Reequilibrar la relació amb clients
Finalment, vam abordar el desequilibri amb els clients. Els conflictes amb alguns clients va evidenciar que l’equip projectava sobre ells necessitats de reconeixement i reparació emocional que no els corresponien. A través del treball sistèmic, van reconèixer que els clients no han de portar aquest pes. L’equip va poder diferenciar el treball de l’afecte i reequilibrar les seves relacions professionals, millorant la seva satisfacció i benestar col·lectiu.
Resultats i aprenentatges
Al final del procés, l’equip va mostrar:
- A nivell emocional: un clima més harmoniós, un malestar reduït, més suport mutu i millor regulació emocional.
- A nivell estructural: una clarificació de rols, una diferenciació entre afecte personal i funció professional i una missió consensuada.
- A nivell sistèmic: el reconeixement del fundador en el seu nou lloc, menys dependència del reconeixement extern, més espais segurs per expressar tensions.
Es van identificar també resistències i emocions difícils durant les sessions, que van ser gestionades amb seguretat i moments de validació col·lectiva, reforçant la confiança en el procés.
Reflexió final
El coaching sistèmic no dona consells ni receptes màgiques; treballa amb el sistema (equip) complet perquè aquest descobreixi el seu propi ordre. Les eines – histogrames, constel·lacions, rituals, treball de missió, etc. – permeten veure el que normalment queda ocult: les lleialtats invisibles, les càrregues emocionals no reconegudes, les estructures jeràrquiques subjacents que condicionen les relacions. Treballar així ajuda a despersonalitzar els conflictes, diferenciar el passat del present, clarificar els rols de cadascú i equilibrar les interaccions tant dins de l’equip com amb clients o col·laboradors.
Aquesta metodologia és especialment valuosa quan hi ha transicions de lideratge difícils, manques de progrés empresarial, malestar col·lectiu sense causa clara, confusió de rols, traumes organitzacionals no integrats o desequilibris en relacions professionals. També ajuda quan l’equip ha perdut el sentit de la seva missió o està lligat a lleialtats invisibles que limiten el progrés. El coaching sistèmic actua sobre les causes, no només sobre els símptomes, i permet que l’organització restableixi un ordre funcional i sostenible.
Si creus que la meva mirada pot ser interessant per la teva organització, fes-m’ho saber i podem parlar-ne en persona sense compromís.
Bibliografia
Bailleur, P. (2018). Stuck?: Dealing with organizational trauma. Systemic Books Publishing.